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首席顾问张驰撰文:商用智能技术在医院KPI、BSC导入中的应用研究
发布时间:2014-07-30
来源方式:未知

北京合元医院管理有限公司   张驰

发表于《中国卫生产业》杂志20009年第七期

 

    医改方案提出要“建立高效规范的医药卫生机构运行机制”,并着重阐明了“改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管 理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性”这一方向。为此,“绩效管理“这一课题再次深刻地显现 在医院管理者的视野中。

    谈到绩效管理,人们往往会联想到两种非常经典且得以广泛应用的管理工具,这就是“关键绩效指标(KPI)”与“平衡计分卡(BSC)”。那么在当前的时代 背景下,它们在医疗行业能否发挥出良好的效用呢?伴随着信息技术的高速发展,它们的应用与此前又有何巨大的不同呢?

 

    “关键绩效指标(KPI)”与“平衡计分卡(BSC)”同为战略绩效管理工具;同样依据组织结构、岗位序列将战略目标层层分解并落实;同样是基于目标导向 性、量化评分性指标体系实施绩效引导与管理(即通过指标实际完成值与设定目标值的比对来施加管理)。在具体应用中,二者不同之处主要表现在:

    在构架形态上,BSC硬性地按四个维度(财务、内部运营、学习发展、患者)设定指标体系;KPI则无维度限制;

    在权重配置上,由于涉及维度、单一岗位考核指标数量等因素的限制,BSC更显复杂。首先,四个维度需设定权重;其次,各维度内的各项指标同样需要设定权 重;最后,为避免单一岗位考核指标数量过多(一般为10-15个),维度内往往出现综合类指标,如内部运营维度中的“医疗质量指标”为综合类,包括“治愈 好转率”、“抢救成功率”等若干子指标,针对各子指标同样需要设定权重。三级权重配置使BSC评分计算过程略显繁琐;而KPI则相对简单灵活。

    从实际应用角度上看,BSC可称之为KPI的系统化、复杂化版本。

 

    从发展来看,“关键绩效指标(KPI)”与“平衡计分卡(BSC)”在医疗行业的应用要相对较晚。这是由于医院是一类特殊的组织,具有极强的学科专业性和 业务复杂性。通用行业的管理方法与工具无法照搬并植入医院。因医院专用岗位评价量表、KPI指标库等工具发展延迟,我国医院应用KPI/BSC较晚。随着 上述瓶颈的解决,2005年以来,导入KPI/BSC的医院逐步增多。

   此前应用的主要问题是,医院工作的复杂性、人员的密集性导致在缺乏强大软件技术平台的情况下,KPI/BSC运转效率不高,工作繁重。主要表 现在:“按直接隶属关系的人工评分”这一陈旧方法给各级管理者增添了较大的工作量,占用了大量时间;在缺乏有效软件的支持时,医院人力资源部门每月为各部 门(科室)、各人员制作成百上千张Excel表格,各类数据的拼装、统计工作量很大,且由于过多人工介入,造成考核的客观公正性下降并引起被考核者不必要 的质疑;等等。

 

   这些旧有桎梏正在被高速发展的科技攻破。全球最新一代信息技术—“商用智能技术(Business Intelligence)”的应用将为我国医院的绩效管理及其他各项工作的发展带来广阔的前景。

 

    商用智能技术在我国医疗管理领域的代表性产品为“BOARD ELITE全领域医疗管理决策平台”。它通过应用数据集成、数据仓库、数理统计、多维矩阵运算、联机在线分析等核心技术,可实现数据挖掘、逐层展现、多维 分析等功能;同时,针对我国医疗行业特质,通过创新性自主研发,已涵盖临床、科研、流程、绩效、病案、库存、财务、患者关系、人力资源等全方位管理领 域。   

   
    BOARD ELITE全领域医疗管理决策平台具有以下特征:

    科技领先

基于全球最新一代IT—商用智能技术(Business Intelligence, BI)构建而成

 

    效能强大

自动由原有信息系统中抽取各类数据;

自带关系型+矩阵型数据仓库,绝不影响HIS运行;

强大的海量数据处理能力(数据挖掘、钻取、切片、切块);

无缝化对接各种管理模型与方法

交互式图表数秒内展现;

多重防护,确保数据安全。

 

    兼容全面

无论何种信息系统,无论何种数据库格式,均可整合兼容:

• HIS / ERP / MIS / OA…

• ORCALE / IBM / DB2 / SYBACE / SQL SEVER / ACCESS / EXCEL / TXT…

 

    下文中,将结合KPI/BSC绩效管理方法,描述商用智能技术的效能。

    KPI/BSC的实施流程图如下所示:

 

    现对以上流程的各个环节进行解释、说明。

    第1项,医院发展战略目标再确认:医院发展战略是绩效管理的坐标,是KPI/BSC方案设定的指向。在对医院发展战略进行把握和再确认时,需要较好地明确 量化因素,如时间的量化,设定目标的量化,等等。如此既有利于增强医院发展战略的可执行性,同时更有利于医院的整体目标按照合理规则层层分解。

    第2—3项,组织结构与部门职责梳理、工作岗位与岗位职责梳理:组织结构是医院整体工作展开的骨架,同样,医院整体目标分解的规则即是按照医院组织结构、 部门与岗位设定,将目标落实到各部门(科室)、各人员。因此在项目实施中有必要重新梳理医院组织结构,按照管理关系重新界定部门职责,明确岗位职责,必要 时编写详实的岗位说明书。

    第4项,岗位评价与岗位系数计算:这是项目实施中极为重要的一环,但往往易被忽略。医院中不同职系、不同级别的工作岗位,其岗位“价值”必然不同,而岗位 评价确定的即是岗位的“价值”,岗位系数从本质上说即是各岗位“价值”的相对比值(即相对价值)。另一方面,KPI/BSC方法考查的是各工作岗位人员的 业绩。只有将价值与业绩综合评价,方能体现绩效管理的合理性,实现绩效管理的初衷和效果。

    岗位评价工作可依据相应管理模型予以实施:

    其一为“海氏评估法”,又叫作“指导图表—形状构成法”,是由美国人力资源管理专家艾德华·海于1951年研究形成。它有效地解决了不同职能部门的不同职 务之间相对价值的相互比较和量化的难题,被企业界广泛接受。海氏评估法将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即技能水平、解决问题能力和风险 责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合,计算得出各个工作职位的相对价值。但由于海氏评估法过于通用,未体现出医疗工作特殊性,实 施较为复杂,且诞生年代较久远,在医院中的应用并不广泛。

    另一种方法称为“要素计点法”,其目的同样为确定不同部门(科室)与岗位的相对价值。要素计点法从4个方面(责任、知识技能、努力程度、工作环境)、共计 28个要素测评岗位价值并予以量化评分,总分设定为1000分。随着管理学与其他学科的交叉渗透,要素计点法已形成专门为医院管理定制的版本。在项目实际 工作中,由医院人力资源管理或薪酬委员会,或有关职能部门组织召集不同职系、级别的代表人员共同依据要素计点法量表对全院岗位进行评分,进一步通过统计学 修正,可以得到较为准确的评分结果。

    岗位评价后获得的分数还需进一步转换为岗位系数方能带入公式进行运算。岗位系数如何获得?最简洁有效的方法是:选取医院全部岗位中最低的岗位评价分数(其岗位系数被指定为1),用其他岗位评价分数与此最低分数相比,结果即是各岗位的岗位系数。

    某些情况下绩效管理项目工作先推进至部门级,待稳妥后再深入推进至全员级。各部门(科室)的系数在部门级绩效管理阶段存在重要意义。如何计算各部门(科 室)的系数?在项目实际工作中最简洁有效的方法就是以各部门(科室)第一负责人的岗位系数代表该部门(科室)的系数,如普通外科主任的岗位系数即代表该科 室的系数。

    第5项,KPI指标库的建立与维护:医院专用KPI指标库曾是KPI/BSC在医院应用中的严重瓶颈,但随着知识的积累,目前常用的医院KPI指标已达数 百项。拟开展KPI/BSC绩效管理的医院可结合自身特点及特定的战略发展目标,在医院专用KPI指标库的基础上获得借鉴和启发,进行有效延伸。

    需要说明的是,因考核内容、计算方式的不同,医院KPI指标分为若干类别,主要有:

    正线性指标:如门诊量,完成值与目标值存在正线性关系,计算时以完成值/目标值,再乘以100即等于该项指标等分;

    负线性指标:如药费比,药费比完成值与目标值存在负线性关系,计算时以完成值/目标值,取其倒数,再乘以100即等于该项指标等分;药费比已成为常规指 标,除政策要求外,药费比上升同时说明医院运营水平下降,此指标引导部门、人员将目光放在真正体现技术含量与技术价值的领域;

    其他类型指标还有“节段性指标”(完成值按所处的目标值相应数量区间直接给出分值)、“全或无指标”(完成值在目标值限定区间内为满分,突破则为零分,或 反之)等等;此外,还有工作目标设定类指标(GS),用于主观评价,如工作态度、工作作风等,可视医院实态取决应用与否。

    在KPI指标建立时,需制定指标说明手册,对各项指标的分类、序号、名称、定义、公式、数据来源等进行解释与说明。

    各类、各计算方式的指标将在商用智能管理的数学模型与逻辑模型中予以建造。

    第6-7项,各部门KPI/BSC方案建立、各人员KPI/BSC方案建立:部门级、人员级KPI/BSC方案的建立的最初依据仍是医院发展战略目标,但 由于医院发展战略目标的宏观性、量化局限性,部门职责将成为制定KPI/BSC方案的重要依据。当部门KPI/BSC方案制定时,其下辖人员KPI /BSC方案可通过逻辑与数学关系分摊而成,各人员的KPI/BSC指标累计等同于部门整体方案;

    第8-9项,各部门指标目标值建立、各人员指标目标值建立:部门指标目标值确立的主要依据是部门业绩的同、环比变化率,医院运营年度计划、医院重点专科发展战略部署等等;部门指标目标值确立后,按逻辑与数学分摊,即成为部门所辖人员的指标目标值。可见部门指标体系是所辖人员指标体系制定的基础。

    第10-15项,采集部门与人员指标完成值,完成值与目标值比对加权累计,计算各部门各人员KPI/BSC总分,按预算、岗位系数、总分测定绩效薪资,各 部门人员绩效薪资与既往水平比对,调整后确认各部门人员KPI/BSC方案:此6项工作的实施需要依靠商用智能软件的强力支持。

    在数据采集方面,KPI/BSC强调的绩效管理的客观性与公正性,因此,大部分指标均来源于实际日常工作,相应的,大多数完成值存在于医院HIS及其他各 类信息系统中(特别是于应用条形码、红外扫描、EDA/MCA、无线网络技术的医院,可采集的数据极为丰富),对此,可通过商用智能软件直接抽取、转换、 装载各条数据。对于不存在于现有信息系统中的数据,如患者满意度、护理文书书写质量等,有二种方法:一种是建立少量补充性Excel表格即可,商用智能软 件同样能够从Excel表格中抽取数据,并与其他数据进行拼装,组成数据矩阵;另一种方法是直接在商用智能软件手工输入,但此方法应尽量减少使用,以防止 误操作。

    在完成值与目标值比对、加权、累计,以及计算各部门、各人员KPI/BSC总分方面,完成值数据装载入商用智能软件(实际上装入软件自带的数据仓库中), 可以按照KPI/BSC方案的设定,自动与比对对象、对象的指标目标值、相应的逻辑与数学公式进行匹配,自动完成所有人员、部门的各项指标的量化评分处 理,随后各项指标评分值按KPI/BSC方案设定的规则进行加权处理,逐级累计,形成各人员、各部门、全院的KPI/BSC总分。此过程全部自动,结果呈 现互动图表,无需人工干预。

    在按预算、岗位系数、总分测定绩效薪资方面,上文提到,岗位价值(岗位系数)与岗位业绩(KPI/BSC总分)构成绩效测评的两大基础因素,在获知当期绩效薪资拟发放额后,即可通过公式计算出各部门、各人员的当期绩效薪资。

    在公式中,当期发放绩效薪资总额除以全院岗位系数总和,即等于单位岗位系数金额,乘以某岗位的岗位系数,再乘以该岗位KPI/BSC得分(换算为百分数) 即构成其绩效薪资金额计算的主要依据。再乘以医院整体运营水平调整因子、职系调整因子、院长权限内调整因子等系数即可完成全部计算过程。本计算过程同样由 商用智能软件实施,只需输入薪资总额,确认后所有部门、人员绩效薪资数额瞬间显现。

    按KPI/BSC方案实现绩效考核后,新的绩效薪资水平需与既往水平进行比对,以验证其合理性与可执行性。通过商用智能软件可将既往各期(按月/季/半年 /年度)与新的绩效薪资数据共同制作图表进行详细比对分析,必要时对有关因子或KPI/BSC方案进行调整,从而确认最合理方案。

    最后,通过一定时间的KPI/BSC方案实施,反馈、考察绩效管理对医院运营计划、发展战略的推动作用,形成管理闭环。

 

    “医改时代”,现代化医院管理模式、方法与全新信息技术手段的有机结合是改革的前沿、发展的方向,并且将释放出巨大的科技生产力。

    通过应用现代化的管理模型与方法、设定符合医院个性化的管理咨询方案、搭载先进的商用智能技术,最终形成完整的一体化解决方案,相信可以为医院管理的发展、医疗行业的进步提供有益的实践路径。

 

2009年1月

 

作者简介:

张驰,第四军医大学临床医学学士,301医院临床医学硕士,英国Sheffield大学MBA。曾任301医院附属第一医院心内科医师,某中德合资 合作骨科医院执行院长,某医疗管理咨询有限公司总经理,现任北京合元医院管理有限公司首席顾问。 邮箱:cz5525@163.com