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北京合元医院管理有限公司于《中国医院》2013年第5期发表文章
发布时间:2014-07-30
来源方式:未知
公立医院绩效薪酬体系设计中的难点分析
 张驰 
自从2009年医改新政颁布,众多公立医院都积极响应政策导向,在绩效薪酬体系设计或者绩效分配办法上做了一些大胆的尝试多 数三甲医院的财务科和经管科人员配备比较齐全,医院的全成本核算、物流管理等工作已经深入开展,通常认为具备了由医院自己的财务科或经管科设计绩效薪酬体 系的基础条件,但是在实际操作过程中却遇到了很多没有意料到也很难解决的问题和困难,作为专业的绩效分配解决方案提供者,我们愿意将一些经验与医院管理者 及同行分享
首先,医院绩效改革要解决以往医院不符合政策要求的旧的分配方法,包括“结余提成”、 “开单提成”等,选取的新方法要既能平稳过渡,又要能符合现代医院的管理要求和政策导向。其次,如何针对不同职系、不同级别、不同岗位进行量化评价是亟待 解决的瓶颈。科学的岗位评价能够通过岗位责任的量化体现合理的绩效水平间距,实现有效的激励。另外,如何在绩效分配上建立以预算为导向的管理机制,确保人 员、科室、医院整体协同发展同样是绩效体系设计的关键性因素。最终,在具体考核指标项的设计上,要体现医院的当期发展目标和长远规划,将医院的学科发展、 人才储备、科研教学、功能定位、服务特色等与绩效分配结合,没有逻辑严密、体系完整、内容精炼的绩效方案是很难达成此目标的。还有很多医院存在旧的分配方 法依据不充分、公允性受质疑等问题,都希望在绩效改革中得到解决。
原 则上我们通过合理的绩效总额设计保证激励的有效性、兼顾医院运行的平稳性;通过精准的岗位评价建立公平的绩效分配基础;通过科学合理的考核指标体系实现对 业绩与效率的奖励、指导科室与成员的提升与成长。因此,总额设定、岗位评价、考核指标三项是绩效薪酬体系设计的核心内容,医院自己做绩效时问题也主要出现 在这三部分工作中,下面就我们的经验对绩效薪酬设计中出现的常见问题和解决方法做一些粗浅的探讨。
总额设定  绩效薪酬总额是绩效薪酬体系中的基本元素,是绩效分配的基础,但是由于没有行业标准和医疗机构的统计分析资料,往往也成为医院绩效薪酬体系设计遇到的第一个难点。我们通常按照以下三个原则设定绩效薪酬总额:
一) 绩效总额只与医疗收入关联。医改文件中多次指出严禁把医务人员个人收入与医院的药品收入挂钩,医疗卫生行业管理及医保管理中也有关于严格控制药品比例的明 确要求。同时,逐步降低药占比也是医院降低次均费用、提高患者满意度、顺应医药分开管理趋势的必然途径。绩效制度的制定不是简单地为了发好奖金,更要体现 行业管理导向和医院发展目标,我们在绩效总额设定中只考虑绩效薪酬占医院医疗收入的比例。
二)关于绩效薪酬占医疗收入比例(以下称“比例”)的设定,必须参考医疗行业水平、医院等级、收入规模、成本构成、经济环境等重要因素。但绩效薪酬体系的设计实质是医院分配制度的一项重要改革工作,要遵循推进改革的一般规律和方法。习近平总书记在12月31日 《以更大的政治勇气和智慧深化改革》的讲话中指出:“稳定是改革发展的前提,必须坚持改革发展稳定的统一。”“要坚持把改革的力度、发展的速度和社会可承 受的程度统一起来”。因此,我们在绩效薪酬设计中更要参考医院现行奖金发放政策、分析历史奖金增长趋势和幅度等,保证医院员工平稳地接受全新的绩效方法和 体系,可以考虑对现行奖金总额做适量幅度的增加来设定第一阶段的绩效薪酬比例。我们通过多年的医院管理咨询工作,积累了较比丰富的医院绩效薪酬比例的经验 数据,将有计划地在目标医院稳定发展、业务规模不断扩大的情况下,逐步调整到行业的较高水平。
三) 影响绩效薪酬总额的重要因素除了医疗收入和比例外,通常还应该包括医院整体服务质量和服务效率。我们的经验做法是为此类重要的医院整体运行指标设定评价及 评分方法,将评定结果按照一定规则转换为百分制分值,用于绩效薪酬总额的调整。医院整体运行指标设计不应过于复杂,可以将月度、季度、年度的工作计划、预 算完成情况、上级行政管理要求等结合起来,选取重要的三、四项进行考核,结果应用于月度的总额调整。比较常用的指标有“预算执行率、全院各科室绩效考核平 均分、全院药占比、医保拒付金额占当月业务收入比例、收入成本比率、医疗纠纷及投诉例数”等,各家医院业务特点、发展阶段和管理重点都不相同,选取的总体 运行指标组合的差别也很大。
岗位评价  岗位系数是岗位责任的量化表现,可以通过岗位价值评价确定岗位系数。选用哪些价值因素是岗位评价的难点。需要注意的是,这里只考虑与绩效相关的岗位价值因素。鉴于医院各个序列间工作对象、风险及专业水平的差别很大,我们在绩效薪酬体系设计中设置职系系数用以调节各职系间绩效薪酬间距;考虑医生的工作特点是不同职称岗位承担不同的责任和风险,在社会上有不同的声望,给医院带来不同的品牌效应,其工作差异性很大,在岗位系数中用职称系数来体现技术、责任、贡献的差别;不同职务承担责任及任职要求不同,职务系数也必须在岗位系数设置中予以考虑。设置职称及职务系数用以调节各职系之间、同一职系内不同岗位及专业水平间的绩效薪酬差距。我们通常对岗位系数的构成做如下设定:
岗位系数 = 职系系数 + 职称系数 + 职务系数
公平合理的岗位系数设定是医院对绩效薪酬总额进行公平性分配的前提条件,在完成公平性分配的基础上才能开展基于业绩和效率的各项考核。
考核指标  建 立完善的考核指标体系是全面、系统、客观评价考核对象工作业绩的必要条件。依据何种原则在众多医院管理指标中取舍、指标间权重如何设定是建立考核指标体系 的难点。在公立医院的绩效考核中要选取能体现医疗服务质量和效率的指标。首先,不能使用与公益型性本质冲突的指标,例如“结余”、“利润率”等。其次,要 全面考虑考核的各个方面,例如:质量、效率、满意度、财务、科研教学等。但如何从众多的相关指标中取舍并组合成为激励有效的考核指标体系就是个大难题。下 面对我们完成这项工作的流程和方法做简单介绍。通常先依据一些重要原则选取考核维度并确定各个维度内的指标群,然后在同类指标群中运用数学分析方法确定重 点指标。最后为每项考核指标设定“权重、标准值、加减分规则、上下限、考核执行科室”等要素。我们选取指标的原则主要有以下几点:
1、考虑全面 涵盖兼顾医院管理的主要内容,重要指标不遗漏,依据对总体目标的重要程度进行取舍,各指标间保持相对均衡统一的指标,实现方案最优化;
2、重点突出 指标能明确反应考核期内管理导向;
3、科学合理 充分调研论证,符合医院实际发展水平,避免主观和片面,各维度之间、各指标之间有统一的逻辑性和合理性。同一层次的指标相互独立,不包含、不矛盾,没有因果关系;
4、考核的可操作性 客观数据的采集获得要有合适的方法、渠道和工具,指标计算规则简明,操作过程中尽量减少人工干预;
5、指标及结果的可比较性  指标有普遍统计学意义,评价结果可以在同类科室间横向比较,在时间序列上纵向比较;
6、各级绩效目标的统一性  院级考核指标要分解成科室及人员考核指标,要体现现院级、科室级、人员级绩效考核流程及结果的高度统一。
7、标准值设定依据和激励目的明确  部分标准值的设定依据行业标准(同标准比)、本地区同级医院较高水平(同别人比)、历史完成情况的同比增长(同自己比)。       
以 上只是对一些比较集中和突出的设计难点做了简单的分析,但即使同是三甲医院,每家医院由于所处地域的人文环境及经济发展水平、医疗资源竞争情况、医院自身 发展的阶段不同,都不能照搬其他医院的绩效方案,必须在客观分析医院现状、竞争环境、发展规划的前提下,以公允中立的角色评价各个学科、各个科室的发展和 管理水平,选用适当的数学分析方法建立完善考核指标体系,才能设计出符合医院特点的专属绩效薪酬方案。